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企业人力资源管理的核心是什么?

2021-10-04 21:07:44

人力资源管理的定义是什么呢,很多人虽然了解人力资源管理这个职业,可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面,就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧,看看究竟什么是人力资源管理吧。
什么是人力资源管理?三才
告诉我们,宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的,即企业的人力资源管理,是指企业内部对人的管理。
长期以来,人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题,即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理,结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清,难以形成一个为大多数人所接受的定义。
那么,究竟什么是人力资源管理呢?人力资源管理是指为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源进行整合、调控及开发,并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。
看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后,想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法,建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习,才是顺利拿证的保障。

企业人力资源管理的核心是什么? 企业人力资源管理

企业人力资源管理的核心是什么?企业人力资源管理的核心是价值链管理‍。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容:
一是企业中哪些要素参与了价值的创造,这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地,现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础
二是企业中这些要素创造了多少价值,这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。
三是如何进行价值分配,包括分配的方式、分配的标准等。
人力资源管理
指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
人力资源管理‍六大模块:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、绩效管理;
5、薪酬福利管理;
6、劳动关系管理。

企业人力资源管理的核心是什么? 企业人力资源管理

企业人力资源管理的核心是什么?人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:
(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;
(2)为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务;
(3)制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;
(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;
(5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进;
(6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;
(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;
(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性;
(9)提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
(10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。

企业人力资源管理的核心是什么? 企业人力资源管理

企业人力资源管理的核心是什么?人力资源核心是价值链管理, 目的是实现人才价值的持续最大化、实现公司价值的持续最大化!
这条价值链上有三个主要环节:
第一个环节是“价值创造”;
第二个环节是“价值评价”;
第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念:知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者,而其中的主导要素是知识创新者和企业家,尽管他们的人数占不到企业的20%,但他们却创造了企业80%以上的价值。因此,企业一定要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过开发提长员工的价值。
“价值评价”
第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系,这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质,或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说,开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作,善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病,穷根问底,影响需求高于亲和需求,影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机,对别人施加影响;能经受挫折,不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上,也就可以建立相应的测评体系,用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力,或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后,明确各种职务的角色定位和价值要求,进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说,有一家大型企业规定,招聘工程师的行为能力标准为:①能进行人力资源需求调查,收集、分析有关资料,制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施,熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程,并能处理招聘中的突出事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准,就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力,凡符合标准的,证明其具备这种职务行为能力,因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的,则证明其不具备这种职务行为能力,因而也不具备这一职务的任职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系,在这个体系中,个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说,企业先要根据不同暑期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的,而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目,进而确定这些项目的测量标准。比方说,某公司经过研讨后,认为该企业成功的关键要素为:人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面,接着他们找出这些要素所体现的重点业务,如,技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务;市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务,这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上,也就可以确定这些项目的测量标准。接着,要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位,最后分解到每个员工,要使不同功能领域的员工相互合作,把力量集中在争取企业的共同成果上。
“价值分配”
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言,处于高速成长阶段采取领先型,处于成熟阶段采取追中型,处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动,核心人才的工资是随企业效益的波动而波动,保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次,要通过职位评估,确定企业内部各个职位的相对价值,从而确定其工资的等级标准。据统计,进入世界500强的企业中,有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面:一为“知能”要素,包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素,包括面临的环境、面临的挑战等项目;三“应负责任”要素,包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中和每个职位,即可计算出各职位的总得分,因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说,这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,可以说,激励的依据是价值评价,激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,从而为企业带来更多的利益。
中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平,价值评价不科学。
关于经营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想,在计划经济时代,企业经营者与普通员工的收入差距很小,效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代,这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如,红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿,而他年度牟最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁,他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下,这种状况势必造成他心里的不平衡。
关于知识型员工的薪酬问题
中国历来有“官本位”的传统,谁的“官”大,谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况,有的人学历低、职能低、能力低,但因为资历老、关系好,谋个部长、副部长之类的一官半职,工资就比一般员工高出一倍有余,而有的人尽管学历高、职称高、能力高,但因为资历短,职位被占满了,因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分中国企业,由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系,因而在确定员工的工资时,往往带有主观随意性,对一些关系比较亲近,或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资,而实际上,这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的,有的员工扎扎实实做好本职工作,实实在在为企业带来了价值和利益,但因为不善于揣摩领导的心思,不善于取悦领导,因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题,关键在于锻练好企业的“价值链”,只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系,才能形成有效的激励机制,从而推动企业员工,特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

企业人力资源管理的核心是什么? 企业人力资源管理

企业人力资源管理的核心是什么?